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THORNTON, sir HENRY WORTH, ingénieur et président d’une compagnie de chemin de fer, né le 6 novembre 1871 à Logansport, Indiana, cinquième des dix enfants de Henry Clay Thornton et de Millamenta Comegys Worth ; le 20 juin 1901, il épousa, probablement à New Castle, comté de Lawrence, Pennsylvanie, Virginia Dike Blair (1881–1944), et ils eurent une fille et un fils ; divorcé le 6 juillet 1926, il se remaria cette année-là le 11 septembre, à Long Point, au lac Chautauqua, au nord-ouest de Jamestown, New York, puis le 13 septembre à Philadelphie (deux cérémonies eurent lieu pour éluder les possibles problèmes judiciaires occasionnés par son divorce) avec Martha Watriss, et aucun enfant ne naquit de ce mariage ; décédé le 14 mars 1933 à New York et inhumé à Newtown, comté de Bucks, Pennsylvanie.

Henry Worth Thornton grandit à Logansport, où son père était un éminent avocat. Il étudia à la St Paul’s School de Concord, dans le New Hampshire, à la University of Pennsylvania, à Philadelphie, où il tint la position de secondeur dans l’équipe de football – de carrure solide, il mesurait six pieds trois pouces – et, pendant sa première année universitaire, présida sa classe. Il obtint un diplôme en génie civil en 1894. Pendant quelque temps entraîneur de football à la Vanderbilt University de Nashville, dans le Tennessee, Thornton commença ensuite sa carrière, comme l’écrirait le New York Times, « au bas de l’échelle », au bureau du Pennsylvania Railroad à Pittsburgh, en Pennsylvanie. On le nomma ingénieur superviseur en 1899 et chef de division deux ans plus tard. En 1911, l’entreprise le promut au poste de directeur des travaux de sa ligne suburbaine la plus fréquentée, connue sous le nom de Long Island Rail Road.

Comme gestionnaire compétent de cette voie ferrée, Thornton attira plus largement l’attention du monde ferroviaire et, en 1914, il devint directeur général du Great Eastern Railway, en Angleterre, mandaté pour moderniser (et, comme certains le craignaient, américaniser) une société qui exploitait non seulement l’un des réseaux de banlieue les plus vastes et les plus empruntés du pays, mais aussi des navires à vapeur, des hôtels et d’autres installations pour passagers et touristes. Thornton remit en question les anciennes méthodes administratives britanniques, qui imposaient le respect des classes et du rang dans la société, et adopta une approche ouverte et égalitaire. Il établit des contacts personnels avec des travailleurs de toutes les catégories et gagna en popularité, améliorant ainsi leur moral et leur productivité.

La Première Guerre mondiale se déclencha quelques mois après l’arrivée de Thornton à Londres, et le gouvernement britannique nationalisa les chemins de fer du pays pour la durée du conflit. Comme Thornton possédait de l’expérience dans la gestion de grands réseaux suburbains et de leurs infrastructures auxiliaires, on lui confia des responsabilités importantes pour le déplacement efficace des troupes et des fournitures militaires. À son rôle de directeur général du Great Eastern Railway s’ajoutèrent successivement des fonctions : directeur adjoint des voies navigables intérieures et des quais et directeur général adjoint des déplacements et des chemins de fer en 1917, directeur général adjoint des déplacements et des chemins de fer en 1918, et inspecteur général des transports en 1919. Tout en accomplissant ces tâches, il accéda au grade temporaire de major général dans l’armée britannique.

Les citoyens de l’Empire britannique, dont les Canadiens, répondirent à l’appel au combat en Europe ; parmi les responsabilités de Thornton figurait la coordination de leur arrivée dans les îles Britanniques et de leur départ pour la France ou la Belgique. Sur le front de l’Ouest, il fallait réparer ou reconstruire des voies ferroviaires et d’autres installations de transport lourdement endommagées, et appliquer des stratégies novatrices pour organiser les déplacements sur des terrains dévastés. Par exemple, on posa des rails légers – que, souvent, ne pouvaient emprunter que des wagons tirés par des chevaux, des mulets ou des hommes – pour le transport des munitions et le retrait des soldats blessés ou morts. En 1915, on créa un corps canadien de construction ferroviaire d’outre-mer qui, après sa réorganisation sous l’appellation Corps of Canadian Railway Troops au printemps de 1918, serait placé sous le commandement du brigadier général John William Stewart, nommé directeur général adjoint des transports (construction) en janvier 1917. Celui-ci collabora étroitement avec Thornton qui, à titre de directeur général adjoint des déplacements et des chemins de fer, assumait la responsabilité du déplacement des hommes, de l’équipement et du ravitaillement. Thornton reçut de nombreuses décorations pour son travail : la Grande-Bretagne le nomma chevalier commandeur de l’ordre de l’Empire britannique, la Belgique lui décerna la croix d’officier de l’ordre de Léopold, la France lui accorda la Légion d’honneur et les États-Unis lui donnèrent la Distinguished Service Medal.

Après la guerre, on fusionna le Great Eastern Railway avec d’autres lignes pour former le London and North Eastern Railway. On ne nomma pas Thornton directeur général de la nouvelle société, ce qui le mécontenta. Une occasion se présenta alors au Canada, dont le réseau de chemins de fer venait de subir un changement radical. Les exigences de la guerre avaient causé la ruine de deux voies ferroviaires récentes : le réseau transcontinental de la Canadian Northern Railway Company, établi par William Mackenzie* et Donald Mann, et son rival, le Grand Trunk Pacific Railway, qui reliait Winnipeg à Prince Rupert, en Colombie-Britannique, filiale du plus vaste chemin de fer du Grand Tronc [V. Edson Joseph Chamberlin* ; Charles Melville Hays*]. Après l’octroi d’une aide financière aux deux réseaux en difficulté et la création d’une commission royale d’enquête (coprésidée par sir Henry Lumley Drayton*) qui recommanda leur nationalisation, le gouvernement fédéral de sir Robert Laird Borden reprit la Canadian Northern Railway Company en 1917. La ligne fusionna l’année suivante avec deux autres chemins de fer publics : le National Transcontinental Railway, qui reliait Winnipeg à Moncton, et l’Intercolonial Railway, qui desservait le Nouveau-Brunswick et la Nouvelle-Écosse. Le conglomérat, dénommé Canadian National Railway Company (CNR) et dirigé par l’ex-vice-président de la Canadian Northern Railway Company, David Blythe Hanna, prit rapidement de l’ampleur en faisant passer le réseau à environ 22 000 milles de voies ferrées après l’absorption du Grand Trunk Pacific Railway en 1920 et du Grand Tronc deux ans plus tard.

Hanna démissionna en juillet 1922, en partie en raison de pressions politiques du gouvernement libéral de William Lyon Mackenzie King*. Il laissa à son successeur le défi de réunir en un seul réseau cinq chemins de fer qui, construits pour se faire concurrence, possédaient des stratégies et des cultures commerciales nettement différentes. La tâche, se plaindrait un critique, s’annonçait aussi difficile que de coudre ensemble cinq toiles d’araignée. Il fallait trouver un président fort, non enraciné dans la culture des sociétés constituantes ; en juin 1922, James Henry Thomas, député britannique et chef syndical devenu secrétaire de la National Union of Railwaymen en 1917, recommanda à King de nommer Thornton. Le premier ministre s’entretint avec Thornton à Ottawa le 4 octobre et fut impressionné par sa « franchise délicate et [sa] vision large », ainsi que par son « attitude cordiale et réservée ». Thornton avait principalement de l’expérience dans les voies suburbaines, alors que les lignes constituantes de la CNR se spécialisaient dans le transport des marchandises. King, qui appréciait chez lui sa « capacité de bien s’entendre avec les hommes et en particulier avec les syndicats », lui proposa néanmoins la présidence du conseil d’administration. Thornton accepta l’offre et un salaire annuel de 50 000 $, rémunération égale à celles du gouverneur général lord Byng et d’Edward Wentworth Beatty*, président de la prospère Compagnie du chemin de fer canadien du Pacifique (CP), de propriété privée. Ce soir-là, King écrivit dans son journal : « Ce fut une journée marquante dans l’histoire de notre parti et [de notre] pays. »

Quand on lui demanderait pourquoi il avait accepté un poste aussi terrifiant, Thornton dirait simplement : « J’aime [livrer] une bonne bataille. C’était certainement l’endroit pour le faire. » Il dut s’attaquer à trois grands défis, dont le premier résidait dans la relation de la CNR avec son seul actionnaire : le gouvernement du Canada. L’histoire de l’Intercolonial Railway, construit et exploité par l’État, n’encourageait en rien. À travers son trajet tortueux et non rentable [V. Walter M. Buck* ; sir Sandford Fleming*], il avait subi d’énormes pertes attribuables en partie à des nominations partisanes, à la construction de tronçons et d’installations populaires, mais non profitables, et à de faibles tarifs pour le transport des marchandises et des passagers, établis pour satisfaire des intérêts politiques. En 1917, la commission royale d’enquête avait insisté sur le fait que le chemin de fer récemment nationalisé devait appliquer des méthodes de gestion rigoureuses et, avant d’entrer en fonction, Thornton avait obtenu de King la promesse que le gouvernement ne s’immiscerait pas dans les affaires de la société. Il entretiendrait avec les libéraux des relations tendues, mais s’entendait suffisamment bien avec le premier ministre et jouirait du soutien fidèle de Charles Avery Dunning*, ministre des Chemins de fer et des Canaux entre 1926 et 1929. Les libéraux permirent à Thornton de mettre en œuvre des politiques indépendantes, dont certaines furent onéreuses et controversées. Les choses se gâtèrent toutefois pour lui après le début de la crise économique et l’élection subséquente d’un gouvernement conservateur.

Le deuxième problème de la CNR venait du fait que l’entreprise avait hérité d’une dette colossale accumulée par ses cinq lignes constituantes. Il ne pouvait amasser assez de bénéfices d’exploitation pour en payer les frais d’intérêts élevés, et encore moins réduire le capital. Le gouvernement fédéral dut donc lui fournir périodiquement des prêts, sujet qui soulevait le débat et la polémique. La question de la dette était liée à une troisième situation fâcheuse : la difficulté de concurrencer le CP, société privée. De l’argent comptant et des subventions foncières du fédéral, surtout, ayant financé la construction du réseau, ses lignes avaient été relativement bien entretenues. La Canadian Northern Railway Company et le Grand Trunk Pacific Railway ayant plutôt dû s’en remettre d’abord à des garanties d’obligations fédérales et provinciales, puis à des prêts dont le gouvernement se portait garant, leurs voies ferrées se trouvaient en moins bonne condition. Puisque le Conseil des commissaires des chemins de fer du Canada, qui surveillait les tarifs de transport des passagers et des marchandises de tous les chemins de fer, utilisait comme norme les faibles dépenses d’exploitation et les dépenses en capital moins élevées du CP, la CNR pouvait difficilement devenir rentable.

Les problèmes politiques et financiers de la société s’aggravèrent en raison des stratégies visionnaires et fortement expansionnistes de Thornton. Tenant à faire de la CNR l’une des grandes sociétés de chemins de fer du monde, ce dernier était prêt à engager les dépenses nécessaires pour atteindre cet objectif. Il dut d’abord réunir en un tout cohérent les diverses composantes du réseau, renoncer à certaines lignes déficitaires, modifier le trajet d’autres voies, améliorer des tronçons des lignes principales et quantité de lignes secondaires, remplacer des centaines de vieilles locomotives et des milliers de pièces de matériel roulant obsolète, et moderniser ou reconstruire de nombreuses gares et installations de réception des marchandises et des passagers. La consolidation, la modernisation et la recherche d’une meilleure efficacité menèrent à l’abolition d’environ 9 000 emplois, soit approximativement 8 % des effectifs de la société. Thornton travailla avec acharnement afin de limiter les licenciements, attitude qui lui permit de maintenir des relations cordiales avec les employés restés en fonction. Des critiques parlementaires sans complaisance, qui ne cessaient d’exiger des réductions de dépenses beaucoup plus sévères, l’aidèrent sur ce point.

Thornton voulait également faire de la CNR un réseau de transport et de communication polyvalent. Il appuyait fortement l’expérimentation de nouvelles technologies de traction, en particulier les locomotives diesel à transmission électrique. Les installations de télégraphe et de téléphone furent améliorées et reliées à la radio afin d’attirer des passagers de première classe, à qui on fournissait des récepteurs et des écouteurs. Dans les salons pour passagers, les gares et les hôtels, on mit de l’équipement pour la transmission d’émissions et, en 1923, grâce à la technologie la plus récente, la société créa le premier réseau radiophonique en Amérique du Nord. L’année suivante, on diffusa une partie de hockey pour la première fois, et l’entreprise bénéficia d’une publicité aussi favorable qu’exceptionnelle quand elle organisa la première diffusion radiophonique pancanadienne, qui retransmit la célébration du soixantième anniversaire de la Confédération, tenue à Ottawa le 1^er juillet 1927.

Sous la direction de Thornton, la CNR tenta d’offrir des infrastructures et des services semblables ou supérieurs à ceux de ses rivaux. À l’instar d’entrepreneurs ferroviaires contemporains, Thornton cherchait à attirer des voyageurs fortunés en construisant des hôtels prestigieux dans de grandes villes et en aménageant de magnifiques parcs dans les montagnes. En Alberta, dans le parc forestier Jasper [V. Samuel Maynard Rogers], il fit bâtir un hôtel pavillonnaire luxueux et mettre sur pied de nombreuses attractions manifestement destinées à concurrencer l’hôtel et les équipements récréatifs du CP dans le parc canadien des montagnes Rocheuses à Banff. Pour accroître la clientèle et le transport de marchandises, la CNR établit un département de l’agriculture et de la colonisation, qui encourageait vigoureusement l’immigration et fournissait de l’aide aux colons qui s’installaient dans des concessions de l’Ouest canadien. À New York, dans un discours prononcé à un déjeuner, le 15 novembre 1924, Thornton déclara : « Nous exigeons seulement que l’immigrant possède cinq qualités : [qu’il soit] sain de corps et d’esprit, disposé à vivre selon nos traditions – car nous ne voulons pas de communistes –, capable de gagner sa vie avec l’aide que nous offrons et Caucasien. Le Canada ne peut se permettre de se créer un problème racial ou avec les Noirs. » La société dépensait également beaucoup au chapitre des navires à vapeur, des débarcadères et des ports. Grâce à l’investissement de sommes colossales et, dans les années 1920, à l’augmentation proportionnelle des revenus et des profits, l’entreprise put non seulement couvrir ses charges fixes, mais aussi rembourser une partie du capital de sa dette. Contrairement à Beatty, président du CP, Thornton n’avait pas à se soucier des dividendes ou de l’appréciation de la valeur de ses actions de chemins de fer. Le gouvernement fédéral se montrait satisfait tant qu’il pouvait réduire les prêts qu’il octroyait pour absorber les frais fixes de la société.

Puis, la crise économique éclata et les attaques contre les politiques audacieuses de Thornton se multiplièrent. Le 28 juillet 1930, la victoire électorale des conservateurs, dont le chef, Richard Bedford Bennett*, avait fourni dans le passé des services juridiques au CP, ajouta aux difficultés de Thornton. Certains membres du cabinet et du caucus s’opposaient, pour des motifs idéologiques, à l’étatisation des chemins de fer, et trouvaient choquant que le gouvernement fédéral finance, directement ou indirectement, les stratégies expansionnistes de Thornton. Ils sympathisaient avec Beatty qui se plaignait fréquemment de l’injuste concurrence forcée de sa société privée florissante avec un rival dont les énormes pertes éventuelles seraient épongées par les deniers publics. Beatty avait souvent proposé d’unir les deux réseaux sous la direction de sa société, mais les Canadiens, en particulier dans l’Ouest, s’élevaient catégoriquement contre la restauration du monopole du CP. Au lieu de cela, on insista davantage sur le fait que les deux entreprises devaient collaborer et partager des installations, notamment des gares dites communes. Thornton consentait à le faire, mais il craignait que le gouvernement, le cas échéant, favorise le CP.

Des critiques conservateurs ciblèrent aussi le salaire généreux de Thornton (haussé à 75 000 $) et son style de vie extravagant. Par exemple, Robert James Manion*, ministre des Chemins de fer et des Canaux, protesta contre les « boissons alcoolisées, fleurs et autres articles discutables » qui figuraient sur ses notes de frais. La vie personnelle controversée de Thornton semble avoir suscité des attaques de ses ennemis ; D’Arcy Marsh, son biographe, avoue qu’il « avait une prédilection pour le faste » et succombait parfois « aux tentations les plus séduisantes préparées par des experts pour l’homme d’affaires fatigué en permanence ». En juillet 1926, au cours de la procédure de divorce, sa femme, Virginia Dike, avait invoqué des « motifs de conduite indigne et d’incompatibilité continue », selon le New York Times. La stigmatisation sociale associée au divorce à l’époque ternit l’image publique de Thornton, qui ne s’améliora probablement pas quand, deux mois plus tard, il épousa Martha Watriss, riche Américaine de 27 ans sa cadette.

En juillet 1932, Thornton s’était déjà rendu à l’évidence : certains membres du gouvernement Bennett n’avaient plus confiance en lui. Le 1^er août, il démissionna de son poste de président de la CNR. Il reçut une indemnité de départ de 125 000 $, mais on le dépouilla de sa rente, que ses détracteurs trouvaient trop généreuse compte tenu des conditions économiques du moment. King, devenu chef de l’opposition, inscrivit dans son journal :« Thornton [n’]a [que] lui-même à blâmer [;] dernièrement ses mauvaises habitudes ont triomphé de lui et détruit son jugement. S’il avait possédé la foi chrétienne et vécu [selon ses principes], il aurait été l’un des plus grands hommes. Aujourd’hui, c’est un colosse déchu. »

Malade et peut-être aussi abattu, sir Henry Worth Thornton partit pour New York où, prétendument insolvable, il succomba à un cancer le 14 mars 1933. (Au moment de sa mort, des hommes politiques à Ottawa débattaient des relations entre la CNR et le CP, et de propositions pour une coopération plus efficace entre les deux sociétés.) Il fut inhumé à Newtown, lieu de naissance de sa mère. Homme grand qui voyait grand, Thornton avait cherché à réunir cinq vastes réseaux ferroviaires en faillite – chacun doté de nombreuses ramifications ainsi que d’une histoire et d’une culture administrative distinctes – pour en faire un système parmi les plus importants et les meilleurs d’Amérique du Nord. Sous sa direction, la CNR ne devint pas l’immense réseau qu’il souhaitait construire. Toutefois, il guida l’entreprise à une époque particulièrement mouvementée, assura sa survie et posa les assises de son essor et de son succès à venir. Ce fut un personnage imposant, emporté par un haut niveau de vie, des dépenses exagérées, des dettes énormes, des batailles politiques et idéologiques amères et, par-dessus tout, la crise économique.

T. D. Regehr