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LANGMUIR, JOHN WOODBURN, homme d’affaires, homme politique et fonctionnaire, né le 6 novembre 1835 dans l’Ayrshire, Écosse, fils d’Alexander Ralston Langmuir et de Jane Woodburn ; le 1^er juin 1858, il épousa Emma Lucretia Fairfield, et ils eurent cinq fils et deux filles, puis le 7 juillet 1874, Elizabeth Harriet Ridout, et ils eurent deux filles, puis le 19 août 1882, Catherine Mary Ludlow, née Bloodgood, et finalement, le 10 août 1908, à Toronto, Georgina Herrick Thorburn ; aucun enfant ne naquit des troisième et quatrième mariages ; décédé le 12 mai 1915 à Toronto.

Après des études à Kilmarnock, en Écosse, John Woodburn Langmuir immigra dans le Haut-Canada en 1849 et s’installa à Picton. Employé d’une maison de commerce, la Millar and Brothers, il en exploita le magasin à Kingston pendant un certain temps. En 1853 ou en 1854, il s’établit à son propre compte à Picton comme marchand de denrées et marchand commissionnaire. Élu pour la première fois au conseil municipal de Picton en 1856, il accéda à la mairie en 1864. Milicien, il servit pendant le raid fénien de 1866 et devint major.

On ignore pourquoi Langmuir réorienta complètement sa carrière en 1868 ou pourquoi le gouvernement de John Sandfield Macdonald* le nomma, lui, un réformiste, inspecteur des prisons, asiles et établissements publics de charité de l’Ontario. Il exercerait cette fonction pendant les années critiques où la nouvelle province définirait sa politique d’assistance sociale et créerait de nouveaux établissements tout en agrandissant et modifiant les établissements existants. La province avait obtenu, par l’Acte de l’Amérique du Nord britannique, de vastes pouvoirs en matière de bien-être social. En 1868, elle avait adopté une loi qui encadrait les activités de Langmuir. Avant 1867, le Bureau des inspecteurs de prisons, asiles et établissements publics de charité avait compté jusqu’à cinq inspecteurs [V. Edmund Allen Meredith*], mais la nouvelle loi prévoyait la nomination d’une seule personne qui recevrait un salaire inférieur d’environ un tiers au leur. En vertu de cette loi, l’inspecteur superviserait les établissements qui relevaient uniquement de la province (notamment les asiles pour malades mentaux), les établissements privés qui recevaient des subventions provinciales (par exemple les asiles pour les pauvres et les hôpitaux) et les établissements régis par plus d’une compétence (principalement les prisons locales et les dépôts). En outre, la loi de 1868 donnait à l’inspecteur des pouvoirs plus étendus que ceux dont étaient investis les inspecteurs d’avant. Ainsi, elle l’habilitait à superviser la construction de nouvelles prisons et la rénovation des anciennes, même si ces prisons étaient administrées localement. Certains articles de la loi auraient une portée particulièrement grande. C’était notamment le cas de ceux qui obligeaient l’inspecteur à définir des règlements pour tous les établissements provinciaux et à produire à leur sujet des états financiers complets de même que des projections sur « la quantité d’aide que le département provincial des Finances sera[it] probablement appelé à fournir ». En plus, l’inspecteur devait déposer des rapports statistiques complets et recommander les modifications « qu’il juge[ait] nécessaires et opportunes ». Au total, ses attributions étaient énormes. Selon un biographe anonyme, bien des gens croyaient « que le travail du bureau était trop lourd pour un seul homme, mais M. Langmuir montra que cela dépendait du type d’homme ».

Dès l’abord, Langmuir manifesta un amour de l’ordre et de l’efficacité et un souci du progrès social qui reflétaient bien la mentalité ontarienne d’après la Confédération. Dans son rapport sur l’année 1877, il rappelait le piètre état dans lequel il avait trouvé le bureau et toute son organisation à son entrée en fonction, état attribuable en partie, selon lui, à la politique de l’Union qui, disait-il, avait entravé les efforts du Haut-Canada : « Peut-être aucune direction des divers services légués [...] à la province de l’Ontario n’avait-elle autant besoin d’actions vigoureuses et d’idées progressistes que celle dont relèvent les asiles, les prisons et les établissements publics de charité. » La province ayant des revenus très satifaisants, John Sandfield Macdonald et ses successeurs libéraux, Edward Blake et Oliver Mowat*, soutinrent énergiquement Langmuir, de sorte qu’il put réformer et étendre le réseau de manière remarquable. Chose étonnante, il parvint à ce résultat avec l’aide d’un personnel très réduit : un secrétaire, un commis-comptable et un messager. Il avait beau se plaindre d’être surchargé de travail, on nomma un deuxième inspecteur, William T. O’Reilly, seulement en avril 1881, c’est-à-dire dans l’année précédant sa retraite.

Une des premières initiatives de Langmuir consista à se rendre aux États-Unis en 1869 avec Macdonald pour visiter des établissements réservés aux sourds. En 1870 s’ouvrit à Belleville une école pour sourds-muets, l’Ontario Institution for the Éducation and Instruction of the Deaf and Dumb ; deux ans plus tard, on inaugura à Brantford une école pour aveugles, l’Ontario Institution for the Education and Instruction of the Blind [V. John Howard Hunter*]. Par ailleurs, Langmuir pressa la province de bâtir des prisons intermédiaires pour les hommes condamnés à des peines de travaux forcés allant de 60 jours à deux ans, car, faute de lieux mieux adaptés, ces détenus se morfondaient dans les prisons locales. En 1874, après que Langmuir fut retourné voir des établissements américains, on ouvrit à Toronto la Central Prison of Ontario, dont le directeur était William Stratton Prince. Cette prison acquit, sous l’autorité de Langmuir, une réputation de dureté ; son but était de dissuader les petits délinquants de récidiver, car ils étaient une source de problèmes et de dépenses pour les autorités locales. Parmi les autres prisons dont Langmuir fut le fondateur, il faut également signaler l’Andrew Mercer Ontario Reformatory for Females, maison construite à la suite d’une longue campagne en faveur d’un établissement pour femmes tenu par des femmes. Inauguré à Toronto en 1880, c’était l’une des premières prisons pour femmes en Amérique du Nord. L’architecte Kivas Tully* avait fait en sorte de lui donner plus l’allure d’un collège que d’une prison. Après avoir regardé ce qu’on faisait aux États-Unis, Langmuir avait acquis la conviction que les femmes devaient avoir un établissement à elles pour « pouvoir exercer leur grande influence pleinement, de manière concrète, en vue de réformer les personnes de leur sexe [qui étaient] tombées dans le crime et la déchéance ». À la maison de réforme Mercer, on s’efforçait de « gouverner par la bienveillance » ; la discipline y était moins sévère et le régime moins punitif que dans les prisons pour hommes.

L’Industrial Refuge for Girls était rattaché à la maison Mercer ; il s’agissait du premier établissement pour délinquantes ouvert en Ontario. La détermination de Langmuir à placer sous un régime plus éclairé la Reformatory Prison de Penetanguishene, une maison de correction pour garçons, reflétait aussi son engagement en faveur de la réforme de la jeunesse. Il fit moderniser les bâtiments, réussit non sans mal à forcer le vieux directeur, William Moore Kelly, à prendre sa retraite et le remplaça en 1879 par Thomas McCrosson*. En 1880, l’établissement fut rebaptisé Ontario Reformatory for Boys par une nouvelle loi dont le but était d’y instaurer un climat vraiment propice à la réforme. Cependant, les efforts de Langmuir à Penetanguishene n’eurent qu’un succès limité et cette maison ferma ses portes en 1904 parce qu’on visait à réformer les jeunes sans les incarcérer.

Langmuir connut aussi un succès mitigé dans la modernisation et la réforme des prisons locales et des prisons de comté. Lorsqu’il entra en fonction, il jugea la plupart de ces prisons mal construites, mal gérées et déficientes du point de vue disciplinaire. Pourtant, le nombre de détenus ne cessait d’augmenter : ils étaient 5 655 en 1869 et 11 300 en 1880. Bien décidé à forcer les autorités locales à agir, il fut en mesure de signaler dès 1878 que la plupart des comtés avaient soit construit de nouvelles prisons, soit réaménagé les anciennes. Il connut moins de succès dans l’instauration de systèmes de classement des détenus et dans la mise en place d’une structure de travail pour eux.

En ce qui concerne les asiles, Langmuir déploya la même énergie pour moderniser les établissements anciens et en ouvrir de nouveaux. Ses responsabilités étaient lourdes : il devait faire des inspections complètes et régulières (trois fois l’an), superviser l’administration et les budgets, rédiger des règlements et participer à la définition des lignes de conduite. En outre, son autorité sur les surintendants devint stricte. Certains étaient heureux du puissant appui qu’il apportait à leur cause : Joseph Workman*, de l’Asylum for the Insane à Toronto, parlait de « [son] inspecteur intelligent, humain et grand travailleur ». D’autres ne goûtaient pas du tout la centralisation dont témoignait par exemple l’obligation de détailler d’avance les dépenses les plus modestes. Henry Landor, de l’asile de London, dit en 1876 à Langmuir que le système était devenu « militaire à un degré intolérable ».

Dans les premiers temps de son administration, Langmuir ferma de petits asiles à Orillia et à Malden (Amherstburg), et fit construire de nouvelles ailes à l’asile de Toronto. L’augmentation des pensionnaires l’obligeant à promouvoir la construction de vastes établissements à peu de frais, il définit une politique en conséquence. En 1870, un immense asile fut inauguré à London. En 1877, la province acheta, du gouvernement fédéral, le Rockwood Asylum, établissement pour « aliénés criminels », afin de le transformer en asile général pour tout l’est de l’Ontario. En 1875, à Hamilton, on convertit en asile un bâtiment destiné aux alcooliques. Dès la fin des années 1870, Langmuir dut trouver de nouvelles solutions au problème du surpeuplement. Pour loger le nombre croissant d’incurables, il se mit à faire construire des maisons économiques rattachées aux établissements principaux. Il fit également réserver, à l’asile de Toronto, huit salles de meilleure qualité pour les patients qui payaient. Pour ce qui était du traitement, il acceptait en général l’opinion courante des experts, dans ce domaine comme en politique correctionnelle. En 1870, il admit que bien des questions demeuraient sans réponse, mais il affirma par la suite que « les causes physiques » de la folie avaient « beaucoup plus de poids que les causes morales et mentales, et aussi que les habitudes avilissantes et vicieuses prédominaient] largement dans lesdites causes physiques ». Convaincu que l’on pouvait atteindre des taux élevés de curabilité par une intervention précoce, il appuyait vigoureusement les programmes de traitement moral. Reconnus par la plupart des surintendants d’asile en Amérique du Nord, ces programmes consistaient à traiter les patients avec bienveillance et humanité dans un milieu réglemementé. Néanmoins, c’était de ses efforts d’« efficacité et [d’]économie » dont Langmuir semblait le plus fier. Pendant son administration, par exemple, les préposés dans les asiles de la province gagnaient beaucoup moins que ceux d’ailleurs. Ainsi, en 1876, le coût par patient était de 129 $ à Toronto et de 131 $ à London, ce qui était environ deux fois moins que dans un grand asile de Pennsylvanie. Résolument optimiste, Langmuir déclara en 1876 que le réseau des asiles ontariens, tel qu’il avait évolué depuis son entrée en fonction, « ne cédait en rien à tout autre au monde ».

En fait, Langmuir s’appuyait beaucoup sur l’opinion des experts pour tout ce qui avait trait à la politique d’assistance sociale. Son apport original découlait de sa formation en affaires et de son engagement envers des impératifs bureaucratiques : centralisation du contrôle, inspection systématique, flexibilité des instances locales, économies constantes. Cette ligne de conduite n’était nulle part plus évidente que dans ses relations avec les organismes privés de bienfaisance. Dans son rapport de l’année 1870, Langmuir donna pour la première fois des renseignements sur ces organismes. Peut-être était-ce parce que lui-même estimait que ces derniers devaient être mieux intégrés à la structure provinciale d’assistance sociale qu’il reçut en 1872 des instructions lui disant « d’examiner à fond comment accorder de l’aide gouvernementale aux hôpitaux et organismes de bienfaisance ». Convaincu qu’il était souhaitable de leur fournir une aide quelconque et conscient que bien des établissements privés, tel le Toronto General Hospital, avaient de graves problèmes financiers, il déclara qu’« il dev[enait] de la plus haute importance de déterminer quel type d’établissements [avaient] droit à une aide, et dans quelle mesure et selon quel principe ». En vertu du Charity Aid Act de 1874, des subventions furent offertes aux établissements qui faisaient un travail approuvé par la province, appliquaient des normes acceptables pour elle et consentaient aux inspections. Les subventions étaient proportionnelles non seulement au travail fait par les établissements, mais aussi à leur capacité d’obtenir de l’argent de sources municipales ou privées. Bien que Langmuir ne semble pas avoir soulevé la question de savoir à partir de quel degré exactement les services fournis par les établissements donnaient droit à des subventions, la loi accorda à la province un pouvoir beaucoup plus large qu’auparavant, car elle obligeait les organismes privés touchant des fonds publics à faire approuver leurs règlements et chargeait l’inspecteur de recommander quels établissements subventionner à l’avenir. Selon l’historien Richard B. Splane, cette loi favorisa l’expansion des établissements privés subventionnés et le maintien de normes de rendement acceptables.

En 1882, peut-être fatigué par les nombreux fardeaux que lui imposait son poste d’inspecteur (les voyages constants, par exemple), ou convaincu d’avoir atteint ses objectifs, Langmuir retourna à l’entreprise privée. Il avait de nombreux contacts dans le milieu des affaires, du gouvernement et des organismes de bienfaisance, ainsi qu’un vaste réseau de relations familiales. Il était entouré de ses enfants et très respecté dans son milieu (il deviendrait membre des prestigieux Toronto Club, Ontario Club et York Club à Toronto ainsi que du Grosvenor Club de Londres). L’existence dans laquelle il s’installa devait donc être très confortable. Il avait acquis une réputation internationale en présidant, avec beaucoup de volonté et d’énergie, aux destinées d’une série d’établissements appelés à devenir de grands services gouvernementaux de bien-être, de santé et de correction. On peut lui pardonner d’avoir exagéré en disant à la National Conference of Charities and Correction à Cleveland, dans l’Ohio, en 1880, que l’Ontario avait créé « l’un des réseaux de bienfaisance et de correction les plus complets du continent ». S’il avait pu exercer une autorité aussi vaste, avait expliqué Langmuir à son auditoire américain, c’était uniquement parce que lui-même était soumis à un contrôle direct. En effet, il devait être « constamment en communication » avec un membre du cabinet qui était tenu de rendre des comptes à la population ontarienne. La confiance que les chefs politiques de la province avaient placée en lui n’était pas la moindre de ses réussites.

En tant qu’inspecteur, Langmuir avait eu, entre autres, la responsabilité d’administrer les biens des malades mentaux dans les cas où personne d’autre n’était là pour le faire. Cette expérience lui fut utile au moment d’établir la première société de fiducie du Canada, la Toronto General Trusts Company. Bien qu’elle ait été constituée juridiquement en 1872, cette société fut organisée seulement en février 1882 ; Edward Blake en était président, Edmund Allen Meredith, vice-président, et Langmuir, directeur. Presque tout de suite, un décret autorisa la Haute Cour de justice de l’Ontario à recourir aux services de cette compagnie, qui était habilitée à tenir des biens en fidéicommis et à agir comme exécuteur, administrateur, dépositaire des biens ou curateur des mineurs et des personnes enfermées en tant qu’« aliénés ». Jusque-là, seuls des particuliers exerçaient ces fonctions. La compagnie prospéra sous la direction de Langmuir : à la fin de son premier exercice financier, son actif totalisait 750 000 $, mais en 1915, il dépassait les 67 millions. En 1899, elle avait fusionné avec la Trusts Corporation of Ontario. Dès 1904, elle avait absorbé la Winnipeg General Trusts Company et l’Ottawa Trust and Deposit Company. À la veille de la Première Guerre mondiale, elle avait aussi des bureaux dans les quatre provinces de l’Ouest. Quand il quitta la direction générale en février 1915 pour des raisons de santé, Langmuir fut remplacé par son fils Archibald David, qui était devenu directeur général adjoint de la compagnie en 1897.

Langmuir fut actif également dans plusieurs compagnies associées à la Toronto Général Trusts, dont la Hudson’s Bay and Yukon Railways and Navigation Company et la Toronto Hotel Company. Le gouvernement fédéral reconnut également son talent pour les finances en le nommant en 1906 à la commission royale qui devait enquêter sur l’assurance-vie au Canada. Le gouvernement avait créé cette commission parce que la croissance rapide du secteur de l’assurance-vie suscitait un malaise et parce que la presse avait attaqué la Compagnie d’assurance du Canada sur la vie. Présidée par Duncan Byron MacTavish, l’enquête souleva la controverse. Le rapport de la commission critiquait sévèrement certaines des pratiques du secteur de l’assurance-vie et déboucha sur l’adoption de changements législatifs importants.

Langmuir ne fut pas oublié non plus par ses anciens collègues provinciaux. En 1885, il fut nommé à une commission qui, sous la présidence de Casimir Stanislaus Gzowski*, devait recommander des moyens de préserver les abords des chutes du Niagara. En 1887, la Queen Victoria Niagara Falls Park Commission fut mise sur pied ; encore une fois, Gzowski en devint président et Langmuir, un des membres. Cette commission administrait le parc des chutes, mais devait aussi faire face aux revendications de plus en plus vigoureuses des agents de développement ferroviaire et hydroélectrique. Président de la commission à compter de 1897, Langmuir reçut des éloges du Globe de Toronto pour son travail : « Dans le conflit naturel qui oppose les avantages commerciaux de la captation d’énergie et la valeur esthétique de ce site grandiose, il a défini une ligne de conduite qui garantira une double richesse aux générations à venir. »

En plus, Langmuir avait été nommé en 1885, par le gouvernement provincial, à une commission royale d’enquête sur les accusations de « cruauté, partialité et mauvaise administration » qui pesaient sur James Massie, le directeur de la Central Prison. Fait plus important, on lui confia en 1890 la présidence d’une commission royale d’enquête sur les prisons et maisons de correction en Ontario. Pendant dix mois, lui-même et ses collègues Timothy Warren Anglin*, Charles Alfred Drury*, Alfred Fredman Jury et Abner Mulholland Rosebrugh interrogèrent des dizaines de personnes au Canada et à l’étranger, visitèrent de nombreux établissements américains et lurent une grande quantité de documents sur les prisons en Europe et en Amérique du Nord. Le rapport de Langmuir était véritablement progressiste et avait une grande portée. Il démontrait encore une fois que cet homme savait aller au cœur des problèmes et saisir non seulement ce qui était préférable en théorie mais aussi ce qui convenait le mieux aux besoins et à la situation de l’Ontario. On ne donna pas suite à toutes les recommandations, mais certaines, surtout dans le domaine de la délinquance juvénile et de la protection de l’enfance, furent sanctionnées par des lois. Ce rapport demeure un témoignage éloquent de la puissance intellectuelle et des talents pratiques d’un brillant fonctionnaire.

John Woodburn Langmuir mit son expérience au service d’une autre initiative importante. Convaincu que des soins en asile privé répondaient à un besoin en Ontario, il persuada Stephen Lett*, le médecin adjoint de l’asile de Toronto, de fonder avec lui à Guelph en 1883 la Homewood Retreat Association, en vue de « loger convenablement ceux qui avaient les moyens et la volonté de payer pour le confort et le traitement spéciaux requis par leur cas ». Meredith, Robert Jaffray et Frederick William Jarvis, tous des Torontois bien connus qui avaient entre eux des liens de famille et d’affaires, rejoignirent Langmuir au conseil d’administration de cette association. Bien que Cheryl Krasnick Warsh, dans une histoire de l’établissement, critique le « leadership autoritaire » de Langmuir, Homewood survécut à des débuts difficiles sur le plan financier et administratif. En outre, du point de vue médical et social, ce foyer joua un rôle important dans la vie de ses patients, qui provenaient de la classe moyenne.

Peter Oliver