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HICKSON, sir JOSEPH, administrateur de chemin de fer et juge de paix, né le 23 janvier 1830 à Otterburn, Northumberland, Angleterre, deuxième fils et quatrième enfant de Thomas Hixon, forgeron, et d’Ann Brodie ; le 17 juin 1869, il épousa à Montréal Catherine Dow, et ils eurent trois fils et trois filles ; décédé le 4 janvier 1897 à ce dernier endroit.

Joseph Hickson fit de bonnes mais courtes études et devint, à un âge précoce, commis de bureau à la York, Newcastle, and Berwick Railway. En 1851, après une brève période à la Maryport and Carlisle Railway, il passa à la Manchester, Sheffield, and Lincolnshire Railway, où il accéda au poste de directeur adjoint. C’était l’époque où les grandes compagnies consolidaient leur empire en se livrant une concurrence féroce et où les problèmes posés par les vastes organisations commerciales provoquaient l’émergence d’une profession nouvelle, celle d’administrateur de chemin de fer. À la Manchester, Sheffield, and Lincolnshire Railway, Hickson travailla avec deux des hommes les plus dynamiques et prospères à occuper cette fonction, James Joseph Allport, directeur de 1851 à 1853, et Edward William Watkin, son successeur. Ambitieux, énergique et visionnaire, Watkin devint en 1861 président, en poste à Londres, du Grand Tronc, chemin de fer de l’Amérique du Nord britannique dont les propriétaires étaient britanniques. En décembre, il engagea Hickson à titre chef comptable. Celui-ci entra en fonction à Montréal au début de 1862.

Conçu en 1851 par Francis Hincks* pour relier les colonies de l’Amérique du Nord britannique par une ligne principale, le Grand Tronc était né de la fusion des lignes existantes et de la construction, entre elles, de longs tronçons [V. sir Casimir Stanislaus Gzowski]. En 1859, il allait de Sarnia, dans le Haut-Canada, à l’Atlantique, plus précisément à Portland, au Maine ; en 1860, on y ajouta un tronçon dans le Bas-Canada, de Lévis à Fraserville (Rivière-du-Loup). Cependant, la compagnie ne tarda pas à connaître de graves difficultés financières en raison de l’inflation des coûts de construction, de la surestimation des recettes et de l’insuffisance des capitaux initiaux. Pour éviter la faillite, Watkin tenta de fusionner, sous sa propre autorité, le Grand Tronc et deux autres lignes, le Great Western Railway [V. Charles John Brydges*] et le Buffalo and Lake Huron Railway [V. Edmund Burke Wood*]. Il échoua, mais Hickson l’aida à négocier en 1864 une entente selon laquelle le Grand Tronc louait le Buffalo and Lake Huron, ce qui donnait à la compagnie un débouché américain (à Niagara Falls, dans l’état de New York) et lui permettait de concurrencer le Great Western pour le transit américain du Michigan à New York. Hickson comprit tôt l’importance du marché américain pour le Grand Tronc.

Hickson se rendait compte aussi que, pour le bien de sa carrière, il devait affermir sa position. En plus d’exercer ses fonctions comptables avec diligence, il veillait à ce que les fonds versés au Grand Tronc par le gouvernement pour le transport de troupes et de courrier aillent directement aux détenteurs d’obligations postales britanniques, service pour lequel ceux-ci lui versaient discrètement £200 par an. En 1865, il devint secrétaire-trésorier du chemin de fer, poste qui lui offrait de plus grandes possibilités dans l’administration. Cinq ans plus tard, il fut promu lieutenant-colonel du lst Battalion (Garrison Artillery) de la Grand Trunk Railway Brigade, unité formée en février 1867 dans le but de défendre le chemin de fer contre d’éventuelles attaques des féniens ; on antidata sa commission à mars 1867 pour le grade et la préséance. Même s’il gravissait les échelons de la compagnie, Hickson travaillait dans l’ombre de Watkin et de Charles John Brydges, directeur général depuis 1862, qui tous deux monopolisaient le pouvoir. Pourtant, malgré leur dynamisme, ils n’arrivaient pas à faire réaliser de profits au Grand Tronc. Blâmé par les actionnaires, Watkin démissionna donc en 1868. Brydges fit de même en 1874 pour des raisons semblables et c’est Hickson qui lui succéda.

Entre-temps, à Londres, le successeur de Watkin, Richard Potter, avait commencé à déléguer son autorité, comme cela se faisait dans nombre de grandes compagnies ferroviaires des États-Unis. D’ailleurs, il avait réclamé la démission de Brydges en partie parce que ce dernier refusait de suivre cette tendance. Pour éviter que Hickson ne régente tout, Potter donna beaucoup de latitude à Lewis James Seargeant, directeur du trafic nommé peu de temps auparavant, et il autorisa quatre autres directeurs à assister aux réunions du comité de direction du chemin de fer en qualité de conseillers. Hickson présidait le comité et son vote l’emportait sur celui des autres membres mais, formé à l’école d’Allport, de Watkin et de Brydges, il s’irritait d’avoir à entendre des « subordonnés critiquer officiellement [...] leur supérieur immédiat et responsable ». Consulter le comité de direction était, affirmait-il, une perte de temps. Potter fut déçu de cette attitude ; en outre, il estimait que le directeur général ne donnait pas suffisamment de détails sur les activités au conseil d’administration de Londres. Hickson rongea son frein jusqu’à ce que l’autorité de Potter soit ébranlée, en 1876, par un conflit avec le premier ministre du Canada, Alexander Mackenzie, qui avait l’appui des principaux obligataires du chemin de fer, soit les banques londoniennes Glyn, Mills and Company et Baring Brothers. Hickson soutint les banquiers et menaça de démissionner ; face à cette situation, le conseil d’administration refusa d’appuyer Potter, qui démissionna. C’est sir Henry Whatley Tyler, avec qui Hickson travailla bientôt en étroite collaboration, qui lui succéda.

À peine son autorité était-elle raffermie que Hickson connut son premier conflit de travail à la fin de 1876. Traditionnellement, les chemins de fer canadiens gardaient les ouvriers spécialisés même en périodes creuses afin de pouvoir compter sur une main-d’œuvre loyale en temps de prospérité. Puis, dans les années 1870, l’abondance des ouvriers qualifiés sembla permettre d’adopter une stratégie plus dure. Inquiet de voir diminuer les recettes en raison d’une grave dépression, de la forte concurrence et de la hausse des coûts d’entretien, Hickson décida de déroger à cette coutume paternaliste. Au printemps de 1875, il licencia 625 employés des services techniques et mécaniques, et il essaya d’abaisser le salaire des conducteurs de locomotive les plus anciens. Les mécaniciens, qui appartenaient à un syndicat américain, la Brotherhood of Locomotive Engineers, résistèrent. Hickson savait que ce syndicat était puissant, et il accepta donc de revenir au statu quo en signant une convention. L’une des premières conventions écrites de l’histoire des ouvriers des chemins de fer, elle marquait une autre étape dans le processus qui rendait le régime du travail moins paternaliste et plus collectif. Toutefois, comme les recettes continuaient de fléchir, Hickson fit une nouvelle tentative en novembre 1876. Il ordonna que l’on réduise de 10 % tous les salaires et que seuls les employés nécessaires à la compagnie demeurent à son service. La veille de Noël, on avait congédié 150 mécaniciens. Les autres se mirent en grève et, durant 108 heures, le Grand Tronc ne fit rouler aucun train direct. Hickson fit pression auprès des autorités fédérales, provinciales et municipales pour obtenir l’aide de l’armée ou de la police, mais les réponses, surtout en Ontario, furent négatives ou lentes à venir, en raison des conflits de juridiction et aussi parce que la compagnie, jugée arrogante et peu soucieuse des besoins locaux, était très impopulaire. Comme il ne pouvait se permettre une grève prolongée, Hickson accepta une nouvelle convention qui rétablissait, avec plusieurs modifications, celle de 1875. Dès lors, il recourut à un mélange de paternalisme d’entreprise et de réductions de salaire sélectives pour se concilier le syndicat et le dominer. Après deux ans de baisses de salaire, les mécaniciens organisèrent une forte résistance en 1886 ; Hickson remit alors les anciens taux en vigueur, versa des cotisations supplémentaires à la caisse d’assurance et de retraite de la compagnie, instituée en 1873, et permit à des employés de faire partie du conseil qui administrait ces fonds. En se montrant prêt à éviter les longs affrontements, Hickson se démarquait dans le milieu généralement sans pitié qu’était celui des relations de travail dans les chemins de fer nord-américains de la fin du xix^e siècle.

Hickson avait pris la direction administrative du Grand Tronc à une époque de grande concentration parmi les compagnies ferroviaires nord-américaines. Des consortiums composés de nombreuses entreprises indépendantes et relativement petites, qui s’entendaient sur les questions de tarif et de trafic, étaient supplantés par des groupes unifiés sous une même administration. Cette tendance permettait de réduire de beaucoup les frais d’entretien et de gestion, et d’améliorer dans l’ensemble le matériel roulant. En conséquence, le trafic devint plus rapide et plus efficace, et le tarif baissa. Conscient de ces orientations et du fait que le Grand Tronc était en position d’assurer la liaison entre Chicago et l’Atlantique, Hickson conseilla aux administrateurs de la compagnie, en juin 1876, d’acquérir un accès indépendant à Chicago en achetant le Chicago and Lake Huron Railroad, réseau composite qui traversait l’état du Michigan. Jusque-là, le Grand Tronc avait eu accès à Chicago par le Michigan Central Railroad, dont il avait tiré en 1875 le quart de ses revenus de fret. Toutefois, le Michigan Central Railroad opposa le Grand Tronc à deux concurrents, le Great Western et le Canada Southern Railway, si bien que Hickson estima imprudent de continuer à se fier à cette compagnie. Ce qu’il voulait faire nécessitait cependant des liquidités, et le Grand Tronc n’en avait pas. Durant les deux années suivantes, il surveilla de près les constituantes du Chicago and Lake Huron Railroad. Au moment où la famille Vanderbilt, propriétaire du New York Central and Hudson River Railroad, tenta de s’assurer un accès à Chicago en achetant le Canada Southern Railway, le Michigan Central Railroad et un élément mitoyen du Chicago and Lake Huron Railroad, Hickson, avec l’appui de Tyler, passa à l’action. Il vendit pour 1 500 000 $ à une société gouvernementale, la Compagnie du chemin de fer Intercolonial, le tronçon de Rivière-du-Loup du Grand Tronc, quine rapportait rien, et acheta des lignes à chaque extrémité du réseau des Vanderbilt qui menait à Chicago. Ensuite, il menaça de construire une ligne parallèle au milieu, ce qui força les Vanderbilt, en 1880, à vendre leurs intérêts dans ce réseau à la compagnie du Grand Tronc. Il fusionna ses nouvelles acquisitions sous le nom de Chicago and Grand Trunk Railway et réaffirma une alliance déjà conclue avec le Vermont Central Railroad, dans l’Est. Cette année-là, le Grand Tronc tira de Chicago environ 40 % de ses recettes. Pour remercier Hickson, les actionnaires du Grand Tronc lui offrirent une coutellerie en or et argent d’une valeur de £2 500.

Satisfaits d’avoir accès à Chicago, Hickson et Tyler n’avaient nul désir de construire, au nord du lac Supérieur, une ligne qui mènerait dans l’Ouest canadien. Au début, ils furent donc d’accord pour que le gouvernement subventionne la construction du chemin de fer canadien du Pacifique (qui obtint sa charte en 1881), car ils croyaient possible d’éviter une « collision d’intérêts » si ce chemin de fer n’allait pas au delà du lac Nipissing, en Ontario, ou si, à tout le moins à l’est de cet endroit, il se réduisait à une ligne simple. Dans l’un ou l’autre cas, le Grand Tronc assurerait toutes les liaisons à l’est du lac Nipissing. Cependant, l’énergique directeur général de la Compagnie du chemin de fer canadien du Pacifique, William Cornelius Van Horne*, savait qu’aucune ligne ne pourrait être rentable si elle devait empiéter sur des chemins de fer « qui avaient des intérêts adverses ». Sa compagnie chercha donc à construire dans l’Est. Furieux, Hickson fit remarquer au premier ministre, sir John Alexander Macdonald, que le chemin de fer canadien du Pacifique utilisait des fonds publics pour concurrencer les capitaux privés britanniques investis dans le Grand Tronc. Le président de la Compagnie du chemin de fer canadien du Pacifique, George Stephen*, accusa alors Hickson de vouloir une « hégémonie absolue » dans l’Est. En faisant allusion aux pressions constantes de son rival, Van Horne inventa l’expression « hicksoniser le gouvernement ». En fait, Hickson était un ami personnel de Macdonald. Peut-être même avait-il une certaine influence en temps d’élections : le Grand Tronc avait toujours soutenu les conservateurs en ordonnant à ses employés de voter pour eux. Aux élections de 1882, Macdonald exhorta Hickson à « mettre l’épaule à la roue et à aider [le parti] ». Mécontent de l’appui que Macdonald apportait au chemin de fer canadien du Pacifique, Hickson hésita, mais finalement il fit sa part : le Grand Tronc prêta un train à Macdonald pour la campagne, dont les conservateurs sortirent vainqueurs. Le premier ministre n’en continua pas moins de soutenir la Compagnie du chemin de fer canadien du Pacifique et tenta de semer la zizanie entre Hickson et Tyler, qui montait les investisseurs britanniques contre elle. Mais le directeur général demeura d’une loyauté indéfectible envers son président. En avril 1883, à Londres, Tyler conclut avec Stephen une entente qui semblait devoir mettre fin au conflit, mais le président du chemin de fer canadien du Pacifique, à l’humeur changeante, se laissa bientôt convaincre par ses conseillers new-yorkais et canadiens de revenir sur sa parole. En février 1884, dans l’espoir d’influencer un débat crucial sur le financement du chemin de fer canadien du Pacifique, Hickson publia la correspondance qu’il avait échangée avec Macdonald sur le sujet. En octobre, lui-même et Van Horne ne s’étaient pas encore rencontrés et n’avaient pas encore discuté sérieusement de leur différend profond.

Dans les années 1880, Hickson et Van Horne appuyèrent leurs belles paroles par de promptes acquisitions et des travaux fébriles. Bien que forcé par le gouvernement de vendre la Compagnie du chemin de fer de la rive nord, et ainsi permettre au chemin de fer canadien du Pacifique d’avoir sa propre ligne de Montréal à Québec, Hickson acheta 250 milles de voie ferrée dans la province de Québec et l’état du Michigan et consolida son emprise sur le Vermont Central Railroad. Cependant, il déploya surtout son activité en Ontario. De 1881 à 1890, il y prit la direction des affaires de 15 compagnies – dont celle qui avait été jusque-là la plus puissante rivale du Grand Tronc, la Great Western Railway Company – et ajouta ainsi 1 900 milles de voie au réseau du Grand Tronc. Peut-être la plus fructueuse de ses transactions fut-elle celle qu’il conclut en 1888 quand, après avoir acheté discrètement des obligations durant une décennie, il prit officiellement possession du réseau du Northern Railway, qui s’étendait de Hamilton à Nipissing Junction. Grâce à cette manœuvre, le Grand Tronc rejoignait la ligne du chemin de fer canadien du Pacifique à Nipissing Junction, et Hickson devançait Van Horne, qui tentait d’acquérir une liaison indépendante entre Toronto et la ligne principale du chemin de fer canadien du Pacifique. En plus, cette transaction donnait au Grand Tronc une charte qui lui permettait de construire un tronçon de Callander à Sault Ste Marie, et d’être ainsi en meilleure position de disputer le marché de l’Ouest au chemin de fer canadien du Pacifique. Van Horne se plaignit en ces termes à Macdonald : « Plus de la moitié de notre trafic avec le Nord-Ouest va en Ontario ou en part, et maintenant le Grand Tronc nous en sépare. » En outre, Hickson fit construire le tunnel St Clair à Detroit, imposant ouvrage de génie achevé en 1890 grâce à une subvention fédérale de 375 000 $, et doubler les voies de la ligne Montréal-Toronto, ce qui fut terminé en 1892.

Malgré les efforts de Hickson, le chemin de fer canadien du Pacifique put se rendre jusqu’à Chicago et Montréal grâce au soutien du gouvernement fédéral et de capitalistes new-yorkais, dont les Vanderbilt, que Hickson appelait ses « pires ennemis ». Peut-être avec quelque raison, il se plaignit à Macdonald que la Compagnie du chemin de fer canadien du Pacifique avait été « créée dans un but » mais allait « servir à un autre ». Ses protestations ne donnèrent cependant aucun résultat : dès 1885, le chemin de fer canadien du Pacifique était solidement établi en Ontario, l’arrière-cour du Grand Tronc.

Selon les administrateurs du chemin de fer canadien du Pacifique, les visées expansionnistes de Hickson étaient « insensées » et témoignaient d’une « vanité et d’un amour-propre démesurés ». Ils avaient tort. Hickson agissait en fonction de la formation qu’il avait reçue et du milieu capitaliste dans lequel il évoluait, où régnait une concurrence souvent ruineuse. C’était un négociateur rusé (Stephen se plaignait qu’« il [voulait] toujours un peu plus que ce qui [était] vraiment équitable ») et un concurrent combatif. Les hommes d’affaires de Chicago faisaient son éloge parce qu’il avait brisé le monopole des Vanderbilt. À l’instar de Tyler et de l’ensemble des administrateurs du Grand Tronc, il avait aux États-Unis une excellente réputation de compétence et d’honnêteté. Tout en dépensant des sommes énormes afin de combattre l’intrusion du chemin de fer canadien du Pacifique, il gérait avec beaucoup de talent les finances du Grand Tronc. Il convainquit les détenteurs de titres ayant une grande valeur mais peu de stabilité de les échanger contre des débentures assorties d’un dividende de 4 % ; dès 1890, ces échanges permettaient à la compagnie d’épargner £80 000 par an. Il réalisait en outre des transactions immobilières habiles, tant du point de vue financier que politique, et les investissements qu’il faisait au nom de la compagnie, en grande partie dans d’autres chemins de fer, rapportaient à celle-ci £72 000 par an tout en assurant à Hickson un grand avantage au moment de négocier.

Bien qu’il ait été beaucoup moins populaire au Canada qu’aux États-Unis, Hickson y avait aussi des admirateurs. En 1886, l’homme d’affaires montréalais James Ferrier* pressa Watkin et Tyler de faire récompenser ses réalisations de manière tangible. Watkin demanda alors à Macdonald de recommander un titre de chevalier. Le premier ministre hésita, invoquant une opposition possible du cabinet. Il rappela aussi à Watkin que « Hickson [...] se consid[érait] comme une partie intégrante du G[rand] T[ronc] » et, faisant allusion au fait que le gouvernement avait soutenu la compagnie rivale, il précisait : « on a marché sur les orteils du G[rand] T[ronc] – et Hickson le ressent comme si c’était son pied goutteux qu’on a écrasé ». La rumeur voulait, ajoutait-il, que les employés du Grand Tronc reçoivent la consigne de voter pour les libéraux ; il invita donc Watkin à « s’occuper discrètement de cette affaire pour [les conservateurs] ». Dès janvier 1887, Macdonald était rassuré quant à la loyauté du Grand Tronc mais, lorsqu’il offrit à Hickson de le recommander pour un titre de chevalier, ce dernier refusa. Malgré les pressions de Ferrier et des autorités de la compagnie, Hickson s’entêta jusqu’en novembre 1888, moment où il se laissa convaincre d’accepter pour le bien du Grand Tronc. On lui conféra son titre le 20 janvier 1890.

La gestion de Hickson n’enchantait pas autant le conseil d’administration du Grand Tronc que Watkin et Ferrier. En fin de compte, il n’avait ni empêché le chemin de fer canadien du Pacifique de s’étendre dans l’Est, ni fait du Grand Tronc une entreprise rentable. Demeuré trésorier de la compagnie, il avait dressé les comptes de manière à empêcher toute évaluation précise de l’effet financier de ses coûteuses mesures expansionnistes. En outre, il ne s’était pas efforcé de trouver des fonds pour moderniser le matériel roulant ni pour améliorer l’entretien général, si bien que sur le plan technique le Grand Tronc était désavantagé par rapport à nombre de ses concurrents américains, qui eux s’étaient modernisés. En décembre 1890, donc moins de 12 mois après qu’on l’eut fait chevalier, le conseil d’administration obtint sa démission et le remplaça par Lewis James Seargeant. Estimant que celui-ci n’avait pas l’envergure de Hickson, Watkin offrit de racheter assez d’actions pour permettre à ce dernier de contre-attaquer. Cependant, Hickson avait 60 ans et il était peut-être fatigué de lutter ; il accepta, contre des honoraires de £1 000 par an (qui passèrent à £500 en 1896), d’agir sur demande à titre de consultant et de demeurer fidèle à la compagnie. Celle-ci ne fit jamais appel à ses services, mais il lui conserva sa loyauté.

Pendant qu’il travaillait au Grand Tronc, Hickson n’avait pris que de rares vacances ; d’ordinaire, il les passait paisiblement dans sa ferme de Cacouna, dans la province de Québec. Même s’il était juge de paix à Montréal depuis 1865, qu’il appartenait à la St George’s Society et s’occupait activement des affaires de l’église presbytérienne St Andrew, il n’avait jamais eu – et n’avait toujours pas – le loisir, ou peut-être même le goût, de s’intéresser aux affaires publiques. Néanmoins, il aidait généreusement les immigrants anglais et, en 1892, il parraina une maison de refuge pour immigrants français démunis à Montréal. Cette année-là, Macdonald le nomma président d’une commission royale sur le commerce des boissons alcooliques ; en 1895, elle remit un rapport qui décrivait longuement ce commerce, recommandait des règlements et évaluait les conséquences sociales et autres de la prohibition. Selon un témoignage contemporain, lady Hickson participait à de nombreuses œuvres de bienfaisance et occupait « un rang élevé dans la société de la métropole commerciale ».

Sir Joseph Hickson mourut de « paralysie » au début de janvier 1897. Juste avant de quitter la direction générale du Grand Tronc, il avait écrit à Macdonald à propos du chemin de fer auquel il avait consacré sans compter une bonne partie de sa vie : « On a exigé des résultats qui sont impossibles. » Cette phrase aurait pu être gravée sur sa tombe.

Peter Baskerville